Temos testemunhado nos últimos anos progressos significativos na disseminação da logística lean no país. Muitas empresas estão ganhando eficiência e produtividade com menores estoques, ao mesmo tempo em que têm reduzido drasticamente as paradas de produção por falta de materiais - gerando uma importante redução dos custos totais, além de permitir ganhos expressivos de espaço físico.
Vamos citar os exemplos da Bosch, Volkswagen, Schulz e Stihl*, organizações que ilustram a ampla aplicação e o alcance de resultados da logística lean nos diversos estágios da cadeia de suprimentos de uma empresa. Com essas melhorias, as empresas rumam em direção à construção de um fluxo de atendimento lean, no qual as demandas são atendidas nas quantidades exatas, nos momentos certos, de forma nivelada, sem filas, sem sobrecargas ou sem ociosidades.
Agindo sobre o inbound e a logística Interna, a Bosch de Campinas-SP - o maior site no Brasil do maior fornecedor de autopeças do mundo - conseguiu resultados significativos, como a diminuição de materiais nas linhas de montagem e no almoxarifado de aproximadamente 2 dias para cerca de 2 horas. Além disso, conseguiu diminuir as paradas nas linhas por falta de material de aproximadamente 2 vezes por dia para "casos isolados". O estoque total diminui em 30%. O atendimento às céélulas de produção passou a ser mensurado, mostrando que a eficiência das rotas de abastecimento cresceu de 40% em 2006 para o patamar de 99% em 2009. Além disso, com a implementação do milk run, os gastos com fretes foram reduzidos em 43%.
Algumas das ferramentas da logística lean implementadas foram o sistema puxado, o milk run com seus fornecedores e o trabalho padronizado. O mapeamento do fluxo de valor permitiu uma visão sistémica, mostrando as dificuldades e os desperdícios na cadeia logística total.
A empresa estabeleceu uma "visão logística" para 2012, que é ter uma Logística Lean desde os clientes até os fornecedores, assegurando: sistema puxado e nivelado em toda a cadeia logística, volume reduzido de componentes no fluxo logístico por meio de entregas frequentes e padronizadas, além de processos simples e robustos. Entre as premissas da empresa para implementar essa "visão", estão: estabelecer o FIFO (First In First Out) em suas logísticas inbound e outbound, eliminar o fluxo reverso (da produção para o almoxarifado), promover melhor gestão visual dos processos logísticos, padronizar e otimizar o fluxo de informações, realizar o fornecimento de materiais diretamente ao PDU (Ponto de Uso) e eliminar empilhadeiras, substituindo-as por rebocadores com vagões.
Outro exemplo é o da fábrica da Volkswagen de Taubaté-SP. Também conseguiu resultados positivos ao implementar o sistema lean na logística interna. Em uma planta montadora, produzindo 1.000 automóveis por dia de 3 modelos (Gol, Voyage e Parati) - compostos de milhares de peças, vindos de centenas de fornecedores - a complexidade da logística é um enorme desafio. As peças vão até o ponto de uso dentro da planta em kits prontos para serem usados, evitando o acúmulo na área de montagem.
Com isso, a empresa elevou a produtividade em 9,8%, a produção de veículos por empregado em 7,2% e o volume de produção em 5,5%. Essa planta é reconhecida hoje, mundialmente, como exemplo de aplicação dos conceitos lean dentro da montadora (há 45 plantas em 18 países do mundo, 4 delas no Brasil) em que a logística lean é um dos alicerces fundamentais.
Também a Schulz, empresa em Joinville-SC que produz compressores, ferramentas pneumáticas e peças para a indústria automotiva, conseguiu uma série de resultados ao implementar rotas de abastecimento e sinais de puxada entre o almoxarifado e a usinagem, obtendo uma série de ganhos, como: a disponibilização de área física; a eliminação, tanto de estoque desnecessário dentro da planta como de paradas na produção; garantias no abastecimento; além de mais segurança e ergonomia. E ainda conseguiram estabelecer padronização nos horários, garantias na utilização do kanban e corredores desobstruídos.
As rotas de abastecimento melhoraram o atendimento na entrega de peças brutas para a usinagem automotiva. O sistema anterior era feito com a movimentação de peças por empilhadeiras, o que requeria grande espaço para matéria-prima nas células (com baixo giro), gerando atrasos nas entregas. Com a implementação da movimentação de peças por rotas de abastecimento, feitas com rebocadores elétricos com vagões, e por 2 AGV (Veículos Auto Guiado), houve a redução da quantidade de matéria-prima nas células (proporcionando maior giro), além da eliminação dos atrasos nas entregas e padronização no atendimento às células. Os resultados incentivaram a empresa a continuar com as melhorias, de modo que esta pretende substituir 100% dos serviços de empilhadeiras por rebocadores e criar rotas de abastecimentos para insumos.
E finalmente, a Stihl - em São Leopoldo-RS, fabricante de ferramentas motorizadas como motosserras, podadores, roçadeiras, ferramentas multifuncionais, lavadoras de alta pressão e perfuradoras - também conseguiu resultados muito positivos, como o aumento em 25% do giro dos estoques, a diminuição em 71% das paradas de linhas por falta de materiais e a redução em 17% do custo logístico total.
A empresa conseguiu isso ao aplicar a logística lean no recebimento e movimentação interna de materiais, por meio do trabalho padronizado e de rotas para o abastecimento das linhas, pela implementação do sistema puxado com fornecedores através do supermercado de peças compradas e o estabelecimento de rotas compartilhadas, com o conceito de milk run na logística com seu CDP (Centro de Distribuição de Peças) e com os fornecedores locais.
No nível de planejamento, a empresa passou a se orientar pelo tempo takt, definido no processo de S&OP (Planejamento de Vendas e Operações), que se tornou o norteador para o planejamento dos 3M: Máquina, Mão de Obra e Materiais.
Iniciativas como essas – da Bosch, Volks, Schulz, Stihl - e de outras empresas que estão descobrindo as vantagens do Sistema Lean também na logística - podem criar um diferencial competitivo, considerando-se ainda, adicionalmente, os já amplamente conhecidos problemas e custos elevados de logística no nosso país.
A logística lean é eficaz mesmo quando a logística nas empresas é terceirizada. Deve-se buscar gerar estímulos para que o "parceiro logístico" adote o sistema. Claro que, nesse caso, uma das maiores dificuldades é convencê-lo sobre a eficiência das novas práticas, que podem parecer, em princípio, como uma ameaça aos negócios, pois "quanto menores os custos de logística, menor o faturamento do operador logístico". Mas deve-se buscar mostrar que a logística lean pode não só melhorar a eficiência dos processos como também diminuir os custos de ambos os lados. A perda de competitividade pela não aplicação do sistema lean significa operar com custos maiores e negócios com margens estranguladas, ameaçando a sobrevivência das empresas.
Entretanto, essas iniciativas mostradas são ainda isoladas. Há uma enorme quantidade de caminhões vazios ou carregados parcialmente nas estradas. Ou parados nas docas de expedição ou de recebimento das empresas. E situações semelhantes nos portos e aeroportos. E, com frequência, também se nota, de um lado, clientes esperando a chegada de produtos atrasados e, de outro, fornecedores que se apressam e se esforçam para evitar entregar com atrasos – muitas vezes tendo de investir recursos extras para recuperar ou evitar contratempos.
Mais empresas precisam descobrir a logística lean. É perfeitamente possível otimizar a utilização da nossa carente infraestrutura existente sem nenhum investimento, mas com uma "simples" mudança no modo de pensar e de fazer a logística. Com isso, ganham as empresas e seus clientes, e também a sociedade como um todo, que passa a aproveitar melhor a debilitada infraestrutura atual.
* Apresentados no último Lean Summit.
fonte: http://www.lean.org.br/leanmail/99/progressos-da-logistica-lean.aspx
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