LOGISTICS

LOGISTICS
Movimento Eficiente !!!

Logisticamente Antenado Headline Animator

terça-feira, 15 de janeiro de 2013

Operações: Comando de voz no CD do Pão de Açucar

6 milhões de reais!!!

É a cifra do investimento no novo sistema de picking emplantado pelo Grupo Pão de Açúcar no seu principal CD, o da Rodovia Anhanguera em São Paulo. O famoso, mais não ainda plenamente aceito, Picking Voice.

Já utilizado pelo Carrefour desde 2005 o sistema na rede Pão de Açucar objetiva um ganho de produtividade em torno de 20%, redução de horas extras e de erros e retrabalho.

40 toneladas de papel já foram comprovadamenete eliminados com sua implantação.

Dr. Abílio deve estar feliz com seu Diretor de Logística, Marcelo Lopes, e sua equipe. Tecnologia, eficiência, arrojo e redução de custos bem ao estilo dos Diniz.


Sucesso a rede!!!




(Marcelo Lopes, ao lado de funcionária utilizando o sistema.)


Novo comando na EPL

O economista Bernado Figueiredo, ex-assessor especial da Casa Civil e ex-Diretor geral da ANTT, é o que podemos definir como o homem da infraestrutura do Brasil.
Recomendado pela Presidenta Dilma para renovação do mandato a frente da Agencia Nacional de Transportes Terrestre-ANTT no inicio deste ano, teve seu pedido e renovo negado pelo Senado Federal.
Sem problemas!
Recebeu a nomeação para Presidente da Empresa de Planejamento e Logistica (EPL), empossado pela própria Sra. Dilma.
Envolvido em uma serie de dificuldades quanto a concessão de transporte ferroviário no sul do pais, Bernado, aos olhos e juízo do Senado, não é mais a melhor opção dirigindo a ANTT. Mas aos olhos da "Mater" condução de nosso pais pode estar no volante da EPL (responsável pelo projeto do Trem bala brasileiro).
Manda quem pode, ..... Mas aja juízo!!!

Boa sorte Brasil!!!




Deu na Veja!!!

A eficiência da ECT-Correios anda em queda.
Na edição 2302-ano 46 a Veja informa que houve um aumento de 8,3% no extravio de correspondências de 2011 até outubro de 2012.
211.947 correspondências não chegaram aos seus destinos.
Um numero elevadíssimo, haja vista se tratar do maior operador Logístico brasileiro na entrega de encomendas rápidas.
O atraso nas entregas chegou ao índice de 8,1% no mesmo período.

Possibilidade de Apagão postal???!!!!!!! Mais esta agora.


Artigo: Tiger Log

DEZ DEVERES DE CASA DE TODAS AS TRANSPORTADORAS E OPERADORES LOGÍSTICOS EM 2013 

2013 está aí e novos desafios serão impostos em um ano que não deverá ser tão diferente deste. Portanto, esteja preparado. Abaixo relaciono dez deveres de casa que todas as Transportadoras precisarão colocar em prática em 2013. 

1) Retenha e atraia talentos para a sua empresa 

Perder profissionais é normal. Nao é normal e nem saudável para a sua empresa perder profissionais talentosos. Por isso, tenha um atenção especial para aqueles que a sua empresa considera essenciais. 

2) Gerencie a partir de números 

Abandone de uma vez por todas o achismo e a tentativa e erro. Isso custa muito caro. Tenha relatórios financeiros confiáveis que permitam uma eficaz gestão, como a DRE - Demonstração do Resultado do Exercício, o Fluxo de Caixa e o Balanço Patrimonial. Tenha também indicadores de desempenho, metas e uma metodologia para a correção e prevenção dos desvios. 

3) Atua na causa raiz dos problemas e trabalhe dentro de uma filosofia de melhoria contínua 

Uma vez identificada a não conformidade, atua na causa raiz. Para isso utilize as tradicionais ferramentas da qualidade, como o PDCA, 5W2H, brainstorming, Diagrama de Ishikawa, etc. Valorize a sua área de Qualidade e transforme a melhoria contínua em uma atividade de todos os departamentos.

4) Aprimore suas ferramentas de custeio e formação de preços 

Implemente (ou aprimore) o processo de custeio e de formação de preços na sua empresa. Não se contente em elaborar preços utilizando as cotações de seus principais concorrentes ou a partir de números mágicos existentes na sua empresa. Garanta que o fluxo de informações seja extremamente confiável e que todos os componentes do custo sejam devidamente apropriados. 

5) Seja extremamente rigoroso com custos e despesas 

Tenha um domínio total dos custos e despesas da empresa e de seu comportamento em relação ao faturamento e volume movimentado. 

6) Aja com empatia e coloque-se no lugar de seu Cliente 

Pense como seu Cliente, por mais difícil que isso pareça. Assim, você estará sempre à frente, agindo de forma proativa e não reativa. Compreenda suas reais necessidades e expectativas e proponha a ele novos serviços, e serviços que realmente adicionem valor ao negócio de ambos. 

7) Aprofunde-se no entendimento do mercado e na atuação de seus concorrentes 

Não interprete o mercado a partir de boatos ou fofocas. Desenvolva mecanismos de inteligência para entender como as variáveis macroeconômicas podem influenciar o seu negócio e o negócio dos seus principais clientes. Monitore também os passos da concorrência para que sejam tomadas as ações para a neutralização de suas ações. 

8) Inove em alguma coisa realmente significativa 

Verifique o que pode ser aprimorado. Se a ação produzir apenas efeito marginal, avalie a viabilidade de reinventar o modo de fazer. Sem inovação você permanecerá em uma vala comum e estrará totalmente exposto aos efeitos da "comoditização" do mercado. Se precisar, realize um processo de reengenharia na sua empresa. 

9) Fidelize o Cliente 

Identifique formas de ampliar vínculos com o seu Cliente e de aprimorar os serviços prestados. Trabalhe para ter clientes fiéis, e se possível, clientes vendedores, que recomendarão a sua empresa a outros Embarcadores. 

10) Busque relacionamentos ganha - ganha 

Seja seletivo ao prospectar novos clientes e ao ampliar seus vínculos contratuais. Não aceite absurdos impostos pelos Embarcadores, como por exemplo: a contratada obriga-se a disponibilizar a quantidade de veículos solicitada pela Contratante em até vinte e quatro horas, sob pena de penalidade financeira. 

Se não for para atuar em parceria, busque um novo Cliente! 




Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

Nota:Câmara Temática de Logística- 1ª Reunião do ano.

ct-logistica-Cópia1-300x252

Foi realizada nesta quinta, 10/janeiro, a primeira ª reunião ordinária da Câmara Temática de Logística na ADECE - Agência de Desenvolvimento do Estado do Ceará Av. Barão de Studart, 598 - Meireles.
Foram traçadas as Metas para 2013 da CTLog.
Estiveram presentes, Walber Arruda Barbosa da INFRAERO, Roberto Alves BNB, Lucio Alves SEBRAE, José Alcantara Neto CEARA PORTOS, Marco Massari NATCON/CERAMA, Francisco José Lima Matos FIEC, Josino Pontes SEINFRA, Ageu Monteiro SINDACE, João Teixeira FAEC, Carlos Maia SINDARC, Raimundo Barroso Lutif PETROBRAS.
O gerente do SETCARCE, Espedito Róseo S. Júnior compareceu representado a Entidade

Publicado por: setcarce em   Notícias do Setor.

sexta-feira, 11 de janeiro de 2013

Artigo: Tigerlog


Avarias em transportes... Isso pode matar a sua empresa!

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Avarias podem se transformar em um verdadeiro "pesadelo" para a sua empresa.  Além dos danos diretos causados ao material, que poderão indisponibilizar parte ou a totalidade da mercadoria, ainda nos depararemos com os problemas relativos à ruptura ocorrida na cadeia de abastecimento de materiais. Dependendo de como o Cliente final for afetado, além da perda da venda ou até do próprio Cliente, poderemos incorrer no pagamento de multas contratuais, em lucros cessantes, em indenizações por danos morais, etc.

O problema da avaria é maior nas operações de transporte de cargas fracionadas, na qual são movimentadas mercadorias de diferentes valores e características físicas. Além disso, as movimentações decorrente da necessidade de consolidação e desconsolidação das cargas,  entre os veículos de coleta e entrega e os Terminais, acabam expondo os materiais a maiores possibilidades de impactos, vibração, compressões, molhadura e perfurações.

De pouco representativa há alguns anos atrás, as avarias passaram a ter uma grande importância para as Transportadoras (e consequentemente para seus Clientes), chegando em alguns casos a responder por alguns pontos percentuais da receita operacional líquida (ROL) dos prestadores de serviços.

Na prática, as avarias deveriam estar muito próximas de zero, mas vários fatores têm contribuído para seu descontrole e aumento.

Um dos principais fatores de avarias nas cargas está relacionado à qualidade das próprias embalagens, desenvolvidas muito mais com um enfoque mercadológico do que com uma preocupação com a sua eficiência logística, o que acabará afetando a integridade da mercadoria.

O excessivo manuseio também afeta diretamente os índices de avarias. A carga é movimentada inicialmente da linha de produção para o armazém. Do armazém segue normalmente para um veículo de coleta, mas pode seguir para um novo armazém. Do veículo de coleta segue para o terminal de cargas na origem, onde a mercadoria é descarregada, conferida, registrada e encaminhada para um veículo de transferência que seguirá para o terminal de destino. Poderá, inclusive, passar antes por um hubconsolidador de cargas; nesse caso teremos uma nova viagem de transferência. No terminal de destino é novamente manuseada e conferida e colocada em um veículo de entrega. Por fim, do veículo de entrega é descarregada no Cliente. No Cliente ainda poderá sofrer novas movimentações até a sua utilização final.

O incorreto manuseio e acondicionamento das mercadorias, na maioria das vezes ocasionadas pela inexistência de procedimentos operacionais ou falta de treinamento da equipe, também contribuem diretamente para o aumento do número de avarias. Tanto por parte do Embarcador como parte do Transportador devem existir manuais operacionais, detalhando a forma de manusear as mercadorias, o modo de empilhar, riscos existentes, etc.

A "convivência" entre cargas de diferentes perfis na operação de transportes colabora para o aumento dos índices de avarias. Muitas Transportadoras transportam mercadorias de características diferentes em peso e volume, com requerimentos de qualidade variados. É muito comum uma transportadora consolidar em um mesmo caminhão materiais como  utilidades domésticas, plásticos, autopeças, produtos têxteis e calçados, bebidas, tintas e vernizes, brinquedos, eletroeletrônicos, etc. Imagine o resultado prático disso...

A demora em solucionar os problemas relacionados às avarias faz com que os Clientes bloqueiem o pagamento dos fretes ou realizem descontos unilaterais enquanto não obtiverem um retorno formal das Transportadoras. Isso colabora para desgastar o relacionamento comercial entre as empresas e impacta diretamente na rentabilidade das Transportadoras.

Tanto por parte das  Transportadoras como por parte dos Embarcadores deve existir uma abordagem técnica voltada à melhoria contínua. Mais do que simplesmente "remendar" o problema, devemos nos aprofundar nas causas raízes das avarias, sejam elas muito ou pouca representativas.

Não basta apenas indenizar o Cliente. Mesmo que a Transportadora ressarça o Embarcador pelos valores devidos, este poderá sofrer graves consequências futuras junto aos seus Clientes finais, em função do atraso de entregas, entregas parciais, entregas não realizadas, etc.
As Transportadoras precisarão reavaliar seus procedimentos operacionais internos, rever seus sistemas informatizados, investir em melhores equipamentos e estruturas para a unitização das cargas, capacitar a equipe e desenvolver controles que permitam um acompanhamento constante dos fatores geradores das avarias nas cargas.

Da parte do Embarcador, é primordial reavaliar as condições operacionais da embalagem e identificar os requerimentos para manuseio e estocagem das mercadorias.

No caso das avarias, trabalhe preventivamente. Não espere o problema se tornar grande e complexo. Bom trabalho!

quinta-feira, 10 de janeiro de 2013

Artigo: Elaboração de A3*


Excelente artigo do Lean Institute sobre a metodologia de soluções de problemas A3, inscrito por seu presidente José Roberto Ferro.

Refletindo sobre a elaboração de A3*

Disponibilizamos recentemente alguns artigos de David Verble que compartilham suas experiências tanto de aprendizado como de ensinamento para elaborar A3. Suas interessantes reflexões em “Como eu começo meu A3?” e “Qual é exatamente o problema que você está tentando resolver?” merecem ser notadas e consideradas por todos aqueles que estão usando o processo A3 no seu dia a dia.
Isso me fez pensar em como tem sido a nossa experiência no Lean Institute Brasil, aprendendo a elaborar A3 e também ensinando em projetos com empresas há anos. O que aprendemos? Quais lições podemos tirar disso? Como fazer um bom A3? Quais são os principais problemas e dificuldades frequentemente encontrados?
Vamos seguir inicialmente o raciocínio, a lógica e os quadrantes usados normalmente em um A3 como um roteiro para a nossa reflexão.

Definição do contexto ou histórico.
Muitas vezes não está claro qual é a necessidade, ou por que o A3 deve ser desenvolvido. Às vezes, a necessidade é definida sem uma base sólida. Por exemplo, alguns começam definindo um A3 tendo o objetivo de implantar X sem saber exatamente para que e em que esse X vai ajudar.
Por isso, é importante a participação de um interlocutor, alguém com uma visão e responsabilidades mais amplas, que pode (e deve) perguntar “por que você está preocupado com isso?”. A partir daí, pode-se iniciar um diálogo interessante até chegar à definição mais clara da real necessidade. Por tal motivo dizemos que precisamos de pelo menos duas pessoas para fazer um A3.
Isso se torna ainda mais difícil em empresas onde não há um processo de hoshin kanri (desdobramento da estratégia) claro e robusto. Fica mais fácil conectar a necessidade do A3 com as necessidades e propósitos do negócio se houver uma visão clara, um norte verdadeiro, metas gerais e prioridades estabelecidas desdobradas.

Definição da situação atual.
Muitas vezes, a construção do estado atual é feita sem ter sido estabelecida essa definição clara do foco e da necessidade. Assim, os estados atuais tendem a ser superficiais e desfocados. Ou podem ser feitos de trás para frente, ou seja, definir o estado atual já tendo em mente algumas soluções.
Por exemplo, estabelece-se no estado atual que “não há fluxo contínuo” ou “não há trabalho padronizado” que, na verdade, são contramedidas.
Ou ainda usam-se os parâmetros errados. Se o problema do A3 for custos, há necessidade de uma definição concreta de custos.
Mas é preciso sempre questionar os dados existentes. Muitos A3 fracassam por estarem baseados em dados pré-existentes que, quando checados in loco, se mostraram inconsistentes ou mesmo errados.

Estabelecimento de metas.
Esquece-se que uma meta tipicamente deve ter um número e uma data. Por exemplo, uma meta pode ser reduzir os estoques de produtos acabados em 30% em 8 meses.
Frequentemente, há uma confusão entre as metas e as contramedidas. Poderia ser sugerida uma contramedida, como a implantação de um supermercado de produtos acabados para atingir esta meta. Sua implementação não seria a meta em si, como muitas vezes se sugere, mas sim como se imagina (contramedida) atingir a meta de redução de estoques.
Há ainda o receio de definir claramente as metas a perseguir, tendo em vista a falta de entendimento das dificuldades e da quantidade de tempo e recursos a serem alocados.
A meta deve também realçar a existência de um gap (lacuna) entre a situação atual e a meta proposta. Se não ficar claro o gap entre a situação atual e a situação pretendida, o A3 perde vigor.

Análise.
Uma análise profunda e abrangente, levando em conta fatos e dados, de forma bem organizada e articulada, conduz direta e suavemente a contramedidas sólidas e eficazes. É essencial para a robustez de um A3. Requer paciência e espírito científico, pois, muitas vezes, é necessária uma profunda investigação.
A análise deve mostrar porque que há um gap, quais são as ameaças que podem aumentar ainda mais esse gap ou quais são os fatores externos ou ameaças que influenciam. Sem o cumprimento adequado das etapas anteriores, a análise tenderá a ser superficial.
Ainda, muitas vezes, a análise se resume a dizer que falta isso ou aquilo, remetendo a contramedidas já antevistas ou imaginadas, antes mesmo de se elaborar a análise propriamente dita.
Contramedidas.
A maioria das pessoas está acostumada a pensar e a listar contramedidas e planos de ação sem seguir o pensamento estabelecido no lado esquerdo do A3 (blocos mencionados até aqui). É muito difícil fazer as pessoas seguirem o raciocínio lógico e a sequência requerida.
Muitas vezes, as contramedidas são limitadas, pouco abrangentes, sem tentar elaborar um conjunto de possíveis alternativas. Não atuam sobre as causas raízes e não tem relação direta com o lado esquerdo do A3, em particular com a análise.
Não fazer o nemawashi ou o diálogo e a negociação para se chegar a acordos ou consensos é outro fator limitante. Um dos elementos mais importantes no processo A3 é conquistar o apoio e a cooperação de todos os envolvidos. Um A3 solitário, e sem alinhar com outros, torna-se um conjunto de ideias colocadas no papel e que, por mais brilhantes e relevantes que possam ser, tem baixa probabilidade de sair dele.


Plano de ação.
Deve ter foco nas entregas e não apenas nas atividades, além de estar diretamente conectado com as contramedidas.
Assim como com as contramedidas, estamos acostumados a trabalhar com listas de ações. Soluções estão frequentemente em nossa cabeça. Desse modo, planos de ação podem já estar prontos ou pensados antes mesmo de começar a elaboração do A3. Quando isso acontece, o A3 torna-se frágil e frequentemente as metas não serão atingidas.
Planos detalhados e cronogramas extensos podem dar uma aparência de solidez ao A3, mas, na prática, não significam nada. Pelo contrário, podem indicar falta de precisão e foco.
Se as contramedidas foram bem pensadas e avaliadas, o cronograma é apenas um complemento, não um fardo.

Acompanhamento.
Item frequentemente negligenciado que faz toda a diferença. Por melhor que seja o A3, as condições tendem a mudar e ajustes deverão ser feitos. O A3 é um processo vivo e não pode ser usado como papel de parede.

Verificação da consistência.
Ao final de um A3, muitas vezes, não se verifica a coerência final (olhar o A3 de trás para a frente). Deve-se verificar se as contramedidas são suficientes, atacam as causas raízes e, assim, fecham o gap e atingem as metas.
Em resumo, temos os seguintes problemas como os mais relevantes na elaboração de A3:
  1. “Pular para as soluções”. Evitar nossa tendência natural e inconsciente de achar que já se sabe o que fazer, sem precisar passar pelas etapas do A3 de definir, focalizar, analisar, pensar em alternativas e entrar em consenso.
  2. 2.“Ir devagar para ir rápido”. Demorar o tempo suficiente para definir com profundidade o lado esquerdo (situação atual), deixando-o claro e preciso, facilitando, assim, a robustez e a consistência do lado direito (propostas).
  3. 3.“Humildade”. Reconhecer que não se sabe, que as ideias iniciais precisam ser checadas, deixando o raciocínio A3 prevalecer, tornando-o transparente e evitando o método autoritário de impor soluções já prontas, sem diálogo e discussão.
E algumas lembranças finais. Nem todo problema ou situação merece um A3. Há situações em que é melhor o "vá e faça", enquanto há outras situações e circunstâncias que merecem muitos A3, em particular, nas situações mais complexas, às vezes requerendo várias rodadas formais, conectando vários A3.
O importante é usar o raciocínio A3 sempre, mesmo sem necessariamente escrever um A3. Pensar de acordo com a sua lógica ajuda a resolver todo tipo de problema de forma mais rápida e eficaz.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil