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terça-feira, 29 de novembro de 2011

Artigo2: Lean Institute Brasil

Steve Jobs era lean?

Por John Shook

Eu não conheço muito sobre a Apple. Os únicos gemba que visitei foram muitas lojas da Apple (não sei se elas são lean, mas são bem avançadas quanto à resolução dos problemas dos clientes) e poucos fornecedores (que estão bem longe de serem lean) no Leste da Ásia.

Desde sua morte, muitas comparações têm sido feitas de Steve Jobs com os grandes inventores e industriais, sendo Thomas Edison e Henry Ford mencionados frequentemente. A comparação com Edison está descartada, uma vez que considero Edison primeiro um inventor e depois um empresário, com pouco interesse e aptidão para trabalhar a conexão entre suas invenções e sua comercialização.

Apesar de conhecido como inovadores, o segredo para o sucesso de Jobs e Ford não foi que eles realmente inventaram algo, como a lâmpada. Ford não inventou o automóvel. Nem inventou a real ideia da produção em fluxo ou das peças intercambiáveis. Do mesmo modo, Jobs não inventou o computador, a interface gráfica, o music player, a música, o telefone, o tablet. O que Jobs fez, como Henry antes dele, foi juntar todos os itens em um único pacote. E os pacotes que eles desenvolveram foram inovadores e completos, iam além da imaginação.

As semelhanças instrutivas entre Jobs e Ford são facilmente visíveis. O papel essencial de Ford na história da mentalidade enxuta está bem estabelecido – ele foi o primeiro a alcançar a produção em fluxo sustentável em grande escala, e a produção em fluxo é o principal objetivo operacional de qualquer sistema operacional lean. Ford se tornou o industrial mais rico e famoso de seu tempo por ter introduzido seu produto inovador. Mas a real revolução na conquista de Ford foi ele ter juntado seu produto inovador a um processo de produção e a um modelo de negócio ainda mais inovador em um único pacote.

Ambos também se tornaram conhecidos por suas falhas infames. Exigentes, abusivos, confiantes, ao ponto de serem desdenhosos das opiniões dos outros – não incorporando exatamente todos os importantes princípios lean de "respeito às pessoas".

Jobs e Ford compartilharam uma busca implacável de melhoria – enquanto eles estavam no comando. As práticas de kaizen diário por todos não é uma marca na abordagem de nenhum dos dois; eles não necessariamente valorizavam as opiniões dos seus colaboradores, e certamente não valorizavam a opinião dos trabalhadores que manufaturavam seus produtos. Ford é exaltado por apoiar seus colaboradores por meio de grandes ações, como instituir seu famoso salário de 5 dólares por dia e estabelecer a Ford English School, para proporcionar a seus colaboradores a educação necessária. Mas aqueles movimentos – ao mesmo tempo em que eram louváveis – eram majoritariamente para seu próprio benefício (nada de errado com isso, é claro). Ele precisava atrair colaboradores em grande número como nunca. Ele fez alguns cálculos e percebeu que não haveria nenhum problema em pagar a taxa do dia sem precedentes. O fato de que os colaboradores poderiam pagar pelos produtos que eles mesmos manufaturavam era um benefício a mais. Quanto à escola – os colaboradores aprendiam inglês e, até mesmo, as boas maneiras americanas, então, eles poderiam ser cidadãos melhores – do ponto de vista de Ford, ele era capaz de atrair novos imigrantes (pergunto-me: legalizados?) para trabalhar efetivamente em suas linhas de montagem.

Uma das semelhanças mais interessantes entre os dois pode ser encontrada em seus pensamentos sobre a cadeia de suprimentos. Ford se tornou o defensor mais famoso da extrema integração vertical. Integração vertical era, na visão de Ford, uma forma de estender o fluxo do início ao fim. Observe, entretanto, que Ford nunca estendeu a integração aos comerciantes, como Jobs fez posteriormente.

De forma similar, Jobs manteve, com êxito, muito mais operações em sua casa do que qualquer um em sua indústria. Ele realizou projeto de hardware, software, sistemas operacionais, serviços de web, aparelhos de consumo, até mesmo varejo, insistindo na integração perfeita por toda parte. E ele manteve essa abordagem durante uma era quando isso era completamente inacreditável dentro de sua indústria, em um tempo quando os teóricos acadêmicos, consultores e profissionais da indústria pregavam as virtudes da superioridade da terceirização de operações para focar em algumas competências centrais. (Curiosamente, o Macintosh foi produzido pela primeira vez em uma nova planta – supostamente usando "manufatura just-in-time" – em Fremont, CA, próximo da planta da NUMMI, começando no início do ano 1984, exatamente ao mesmo tempo em que a Toyota e a GM estavam se preparando para reinaugurar a antiga fábrica da GM).

Quanto à cadeia de suprimento da produção especificamente, Jobs – ao contrário de Henry Ford – não tentou manter sua manufatura de componentes em casa, e ele é geralmente rejeitado por simplesmente seguir seu modelo de indústria de busca pelo preço de peças mais barato. Na verdade, Jobs seguia um modelo de integração vertical modificada, não muito diferente da Toyota. A Toyota não seguia nem o modelo de extrema integração vertical de Ford – que se fundamentava, na verdade, em adquirir seus próprios fornecedores – nem o modelo modular de suprimento da Dell e de outros – que tinha como objetivo buscar contratos com licitação para compra. Em vez disso, Jobs escolheu trabalhar intimamente com um pequeno número de fornecedores com quem (em meu entendimento) ele desenvolveria grandes relações. Essa abordagem vai diretamente de encontro ao modelo da Dell, que era o predileto dos analistas de investimento e professores de MBA. Não muito diferente das ações de Ford quanto a seus colaboradores, os incentivos de Jobs não eram altruístas; seu objetivo, na verdade, era controlar a situação.

Isso nos leva de volta à acusação das maiores práticas "antilean": A falta de respeito aparente de Jobs a seus colaboradores que manufaturavam seus produtos do outro lado do mundo. Ao mesmo tempo em que estruturalmente a cadeia de suprimento de Jobs tinha similaridades notáveis com a cadeia da Toyota, neste último caso, muito esforço foi gasto para estender respeito na forma de engajamento a todos os funcionários, incluindo aos trabalhadores da fábrica. Nenhum fordista antigo "deixa o seu cérebro na porta ao entrar na empresa" – o engajamento de toda pessoa no kaizen diário era incentivado e esperado pela Toyota.

Mas a semelhança mais instigante entre Ford e Jobs está em sua abordagem e sucesso fenomenal com a inovação do processo-produto. Jobs, tal como Ford, tinha convicção de que sabia do que seus clientes precisavam melhor do que eles mesmos.

Ford é geralmente citado por essa fala: "Se eu tivesse perguntado a meus clientes o que eles queriam, eles teriam dito um cavalo mais rápido".

De forma semelhante, Jobs: "Você não pode apenas perguntar aos clientes o que eles querem e então tentar dar isso a eles. Quando você tiver feito o que eles querem, eles vão querer algo novo". Jobs gostava de citar Wayne Gretzky¹, dizendo que, no hóquei, você não patina para onde o disco está, você patina para onde ele estará.

Ambos tomaram decisões baseados não na pesquisa de mercado ou no retorno dos clientes, mas sim na visão do que seus produtos fariam pelas pessoas. Eles estavam satisfazendo a necessidade do cliente, não seu desejo. Falando nisso, a Toyota também coloca tradicionalmente mais decisões de produto nas mãos dos engenheiros-chefes, confiando muito menos em pesquisas de mercado formal do que seus concorrentes – sem grupos de foco, por favor!

E, curiosamente, os produtos lançados por Jobs, assim como Henry Ford e os engenheiros-chefe da Toyota, foram extremamente bem-sucedidos, não tanto por terem introduzido uma tecnologia inovadora, mas sim porque eles deixaram de lado a tecnologia desnecessária para criar experiências para os clientes e produtos mais simples e amigáveis (o que teria sido dito do Modelo T).

O Modelo T de Ford já era um grande sucesso antes de ele descobrir como fazer muitos deles mais baratos com sua linha de montagem. Além disso, para a mobilidade pessoal acessível, o Modelo T proporcionou uma conexão pessoal mais profunda entre seus usuários. Eles eram personificados, tinham nomes, eram tratados como um membro da família. Há muita coisa em comum entre o vínculo humano estabelecido com Tin Lizzy², com sua partida manual em 1907, e o Mac com sua simples letra cursiva em caixa baixa iniciada apenas 80 anos depois.

Steve Jobs e Henry Ford são importantes não por causa de qualquer invenção técnica específica. Muito mais importante, Jobs e Ford, cada um em sua era, compreenderam as situações técnicas e sociais de seu tempo respectivamente de forma tão profunda e plena que foram capazes de integrar produto, processo e, até mesmo, modelo de negócio em maneiras transformadoras para seus clientes e empresas... e até mesmo para o mundo. Uma das falas famosas de Jobs era: "Permaneça faminto, permaneça tolo". Nunca fique satisfeito, sempre se divirta. Parece-me bem lean.

Com certeza, se Steve Jobs era lean ou não, não é a questão mais importante. Mas a forma como pensamos sobre essa questão pode dizer muito a respeito do que achamos que é lean. Então, o que você acha – Steve Jobs era lean?

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Notas da Tradutora:

  1. Wayne Gretzky foi um dos maiores jogadores canadenses de hóquei, tendo atuado como centro-avante nos times Edmonton Oilers, Los Angeles Kings, St. Louis Blues e New York Rangers.
  2. Tin Lizzy é um dos apelidos dado ao Modelo T de Henry Ford – automóvel produzido de 1907 até aproximadamente 1927.

Artigo: Lean Institute Brasil

PRECISA-SE... HÁ VAGAS... VENHA TRABALHAR CONOSCO

Placas e cartazes colocados nas portas das empresas ou anúncios na web com esses dizeres continuam aparecendo em diversas regiões do país, nos mais variados setores da economia.

Mesmo com a recente redução das taxas de crescimento do PIB, o nível de emprego continua bastante elevado e tende a se manter assim nos próximos meses, gerando o incomum fenômeno da escassez de mão de obra nos mais diferentes níveis de experiência e qualificação.

A macroeconomia tem mecanismos próprios de ajuste, como migrações e imigrações, entrada de novas pessoas no mercado de trabalho, tais como mulheres e trabalhadores informais.

Mas o que uma empresa lean pode fazer para minimizar esses impactos em seu próprio negócio?

  1. Incrementar os esforços para aumento de produtividade. Durante a Segunda Guerra Mundial, a falta de mão de obra nos Estados Unidos deu origem ao bem-sucedido programa de treinamentos chamado TWI (Training Within Industry).

    Este programa consistia basicamente da padronização do trabalho, utilizado para facilitar e agilizar a aquisição do conhecimento necessário para os trabalhadores atuarem em suas funções de forma mais produtiva e com menos desperdícios; da formação dos supervisores como mediadores das relações humanas, para alcançarem os objetivos do negócio; dos métodos de melhoria contínua do desempenho do trabalho exercido pelos colaboradores; e do esforço para resolução de problemas de sua organização.

    Hoje, a produtividade do trabalho no Brasil continua sendo muito menor do que em países de similar estágio de desenvolvimento econômico. Ainda há muitas empresas, em particular as médias e pequenas, que valorizam muito mais as suas máquinas e equipamentos do que o seu pessoal.

    Para mudar tal cenário, inúmeras ferramentas lean são fundamentais, tal como a ferramenta inspirada no TWI, o trabalho padronizado (ver Léxico Lean, p. 101), que, ao definir uma sequência clara para as atividades, ajuda a eliminar os desperdícios em cada trabalho e, com isso, aumenta-se a quantidade de agregação de valor, produzindo-se mais com menos horas de trabalho.

    Além disso, automações de pequeno custo (principalmente para facilitar a carga e descarga de materiais de máquinas) e a utilização de dispositivos à prova de erros (que param o processo quando surgem anormalidades) ajudam a liberar mão de obra, resultando em mais tempo livre para os trabalhadores desempenharem outras funções.

    A matriz de qualificação (ver Kaizen Express, p.124-125) - uma matriz que apresenta as habilidades necessárias e reais de cada operador por processo também contribui para a absorção mais fácil de novos contingentes de pessoas, mesmo que menos preparadas em experiência e educação formal. E ainda, ela contribui com seus benefícios tradicionais de facilitar a gestão do dia a dia, permitir oportunidade de desenvolvimento pessoal, evitar problemas ergonômicos etc.

    Outros elementos, como a criação de fluxo, a estabilidade básica e o sistema puxado são adicionais que contribuem para o aumento da produtividade.

  2. Solidificar as práticas de desenvolvimento de pessoas. O Plano para Cada Pessoa, os processos de coaching e mentoria através do uso extensivo do A3, a criação de um ambiente de desafios, respeito e aprendizado permanentes podem contribuir para a retenção do pessoal e também podem ser um antídoto eficaz para minimizar o efeito do desligamento de pessoas, já que muitas empresas preferem buscar no mercado de trabalho as pessoas de que necessitam, em parte devido a sua fragilidade no desenvolvimento interno de seus colaboradores.

    Empresas lean mais maduras sofrem ainda mais esse assédio na medida em que empresas em etapas iniciais de sua jornada lean buscam acelerar suas curvas de aprendizado, o que nem sempre acontece pela falta de um ambiente favorável nessas empresas para a iniciativa lean florescer.

    E quando a saída de pessoas acontece, a padronização ajuda a engajar novas pessoas mais rapidamente, pelo menos no nível básico de execução das tarefas.

  3. A busca por maior volume de produção pode ser conquistada com menor quantidade de mão de obra. O crescimento da economia está exigindo novos investimentos para aumento da capacidade produtiva de diversas empresas e setores. É possível se conquistar grandes incrementos de capacidade produtiva em instalações existentes com a adoção da filosofia lean. Além do que, se as novas instalações forem pensadas lean desde sua concepção, elas provavelmente exigirão menos pessoas.

O quadro atual de carência de pessoas para ocupar posições em um mercado de trabalho aquecido pode ser gradualmente resolvido por acomodações e ajustes macroeconômicos. Mas as empresas não precisam esperar. Como vimos, as contramedidas seguidas já fazem parte do arsenal lean. A intensificação da implementação pode ajudar.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

Boas práticas Logísticas

Unitização de cargas – uma boa prática logística.


O processo de globalização da economia impôs a todas as empresas, dos mais distintos portes e segmentos de indústria, uma nova postura que permitisse o atendimento das necessidades de clientes cada vez mais exigentes. O esforço das empresas deve ser focado na tarefa "hercúlea" de entregar o produto certo, na hora certa, no local certo, nas condições e custos acertados. Entre as diversas áreas que se mostraram estratégicas ao cumprimento desta missão, tem-se a logística, que, por meio dela, se consegue, pelas suas melhores práticas, alcançar níveis de serviços compatíveis às expectativas dos clientes e que podem ser bancados pelas organizações.

Dentre estas práticas, uma deve ser entendida com fundamental – a unitização de cargas. Unitizar cargas significa tornar única uma série de mercadorias de pesos, tamanhos e formatos distintos, permitindo assim a movimentação mecânica desta unidade. Dentre as principais formas de unitização de cargas temos a paletização, e a conteinerização.

O palete (ou pallet em inglês) é o unitizador empregado para a união das mercadorias na paletização. Existem paletes dos mais diversos materiais e dimensões, sendo que os mesmos são criados tendo em mente o princípio da adequação ao uso (por exemplo para aviação são leves – de alumínio; para a indústria metal-mecânica mais robustos, para a alimentícia, de bebidas e farmacêutica – de plásticos; das mais diversas configurações).

Isso gera a existência de uma enormidade de tipos o que provoca problemas para as empresas no que tange a sua gestão. O palete nada mais é do que um estrado de madeira, (é comum vermos em lojas de varejo estes paletes contendo fardos de refrigerantes) dotado de resistência mecânica e entradas na parte inferior que permitem a acoplagem do equipamento de movimentação. Tentando organizar e facilitar a gestão destes unitizadores foi desenvolvido por entidades envolvidas no setor (ABRAS, ABML, instituições de ensinos entre outras) o projeto dos chamados paletes PBR1 e PBR2. A idéia básica da iniciativa é a normatização do setor.

Existem também empresas que hoje prestam serviços para os usuários de paletes – são responsáveis pelo dimensionamento, entrega, retorno (logística reversa), manutenção e ao cumprimento de todas as exigências a que forem submetidos seus clientes (exemplo a australiana CHEP e a brasileira Palete do Brasil). A existência de "pool de paletes" é outra alternativa muito empregada na Europa – os envolvidos em determinado segmento de negócios que trabalham com paletes, se reúnem e acertam as regras relativas ao uso deste unitizador, com o intuito de permitir a otimização do uso dos mesmos. É interessante citar o uso de paletes chamados "one way" principalmente nas práticas de comércio exterior – o palete é descartável.

Existe também a necessidade do cumprimento de algumas normas como por exemplo a NINF15, que visa garantir a segurança sanitária das operações.

Algumas empresas, hoje já alinhadas com o pensamento do "ecologicamente correto", exigem também o certificado de origem do material do empregado para a construção do palete (a madeira deve ser de determinada espécie e, oriunda de reflorestamento). Dentro desta legítima preocupação com o meio ambiente e a escassez de recursos, verificamos hoje o estudo e aplicação na confecção de paletes de materiais recicláveis e alternativos, tipo o bagaço de cana, aparas de papel da indústria de celulose, entre outros.

O uso da paletização permite uma série de vantagens, tais como: otimização dos espaços em armazéns, fábricas e caminhões; redução no tempo e custos de movimentação; redução de acidentes pessoais; redução no tempo de operação de carga e descarga; redução nos furtos; simplificação no controle de inventários; diminuição de danos nos produtos, entre outros. Pesquisa realizada pelo movimento ECR Brasil entre diversas empresas apresentou alguns dados que confirmam as informações acima: 38% das empresas obtiveram redução de avaria nos diversos processos através da unitização em paletes; 57% das empresas obtiveram redução de extravios; 54% das empresas obtiveram redução de acidentes de trabalho e 76% delas obtiveram aumento de produtividade.

O outro unitizador mais empregado é o contêiner (container em inglês). O contêiner tem sua origem na década de 50 e já, em 1956, a empresa de navegação Sealand fez o primeiro transporte de contêiner, embarcando em um navio, 58 unidades. Em 1957, tem-se notícia do início de operação do pode ser chamado o primeiro navio porta-contêiner com capacidade para 226 unidades.

Especialmente e, principalmente, utilizado no transporte marítimo, o contêiner é um recipiente construído em aço, alumínio ou fibra, criado para o transporte unitizado de mercadorias e suficientemente forte para resistir ao uso repetitivo. Normalmente é fabricado em dois tamanhos, 20 pés (6 metros) e 40 pés (12 metros). Existem contêineres para todos os tipos de cargas possíveis: carga sólida – de diversos tipos e tamanhos, gasosa, líquidos, carga viva.

Neste sentido é interessante observar a necessidade do desenvolvimento do projeto que definirá a viabilidade ou não da utilização da unitização de carga – isto vale para todos os tipos de unitizadores, uma vez que, teoricamente, é possível unitizar qualquer tipo de carga, sendo que a análise do "trade-off"é que definirá o uso ou não da mesma.

Existem diversos tipos de contêineres sendo os mais comuns os seguintes: dry, reefer, ventilado, open top, tanque, granel sólido, livestock,. térmico. Eles apresentam também uma série de vantagens, tais como: permitir a operação independente das condições atmosféricas/tempo, aumento da segurança física dos produtos – roubo/avarias/perdas; operações de carga e descarga mais rápidas; diminuição dos custos de transportes entre outras.

É possível afirmar que a criação e uso do contêiner é, sem sombra de dúvida, o evento mais marcante do comércio mundial. Seu emprego permitiu o incremento das trocas comerciais entre as nações, propiciando a evolução e o desenvolvimento da economia dos países.
A seu reboque veio o desenvolvimento de navios especializados, bem como equipamentos nos portos (empilhadeira, guindaste, portainer, transtainer entre outros) que permitiram, com o passar do tempo, cada vez mais aumentar o volume de movimentações em terra – com operações seguras, associado à redução de custos operacionais e ao aumento da confiabilidade que fazem com que o comércio entre as nações seja impensável sem tal equipamento – sua majestade, o contêiner.
 
 

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

JSL compra o Schio

Com aquisição, Grupo Júlio Simões amplia sua capacidade operacional no segmento da cadeia do frio e transporte em temperatura controlada e se lança ao Mercosul

Por:Leonardo Andrade, editor-chefe do Portal Transporta Brasil

A JSL, Júlio Simões Logística, anunciou esta semana a aquisição do Rodoviário Schio, transportadora especializada na cadeia do frio, por R$ 405 milhões. Segundo a JSL, a aquisição de um dos líderes no segmento de logística de produtos de temperatura controlada amplia sua liderança no mercado nacional e abre suas operações em países como Argentina, Uruguai, Venezuela e Chile.

A identidade e os clientes da marca Schio serão preservados por meio de oportunidades de cross-selling e a JSL manterá a identidade da empresa, acrescentando ao mix de serviços toda a estrutura operacional que já tem em outros segmentos.

Dos R$ 405 milhões da operação, parte será paga em dinheiro e parte em ações da JSL, por meio da emissão de novas ações, que passam a pertencer a José Schio, que será executivo no Grupo JSL.

A aquisição está sujeita à aprovação em Assembleia Geral Extraordinária, que acontece no dia 7 de dezembro, e à avaliação do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), da SDE, Secretaria de Direito Econômico e da SEAE, Secretaria de Acompanhamento Econômico (SEAE).

“A aquisição está alinhada à estratégia de crescimento da JSL e fortalecerá o relacionamento com os atuais clientes da Schio, dado que será mantida a atual gestão deste negócio com a permanência do José Schio na administração, que passa a contar com o apoio de toda a estrutura da JSL. Vale ressaltar que a Companhia continua focada em seu desenvolvimento através do crescimento orgânico de seus negócios, conforme viemos apresentando durante toda a nossa história, mas também atentamos para oportunidades de aquisições que tragam sinergias, entradas em novos segmentos, e possibilitem o cross selling. E esta operação, nos possibilita tudo isto de uma só vez”,comenta Fernando Antonio Simões, presidente da JSL.

A Schio é uma das 10 maiores operadoras logísticas no modal rodoviário em receita líquida e fechou 2010 com receita bruta de R$ 391,8 milhões. Fundada há 41 anos, a empresa tem 3.800 funcionários, 18 filiais e clientes em 10 centros de distribuição no Brasil e seis pontos de apoio na Argentina, Chile e Uruguai. A frota da empresa é composta por cerca de 1.400 equipamentos para transporte de carga seca, refrigerada e congelada, com clientes importantes nos segmentos de alimentos, bebidas e higiene e limpeza.

Fonte: www.transportabrasil.com.br