Artigo: Elaboração de A3*

Excelente artigo do Lean Institute sobre a metodologia de soluções de problemas A3, inscrito por seu presidente José Roberto Ferro.

Refletindo sobre a elaboração de A3*

Disponibilizamos recentemente alguns artigos de David Verble que compartilham suas experiências tanto de aprendizado como de ensinamento para elaborar A3. Suas interessantes reflexões em “Como eu começo meu A3?” e “Qual é exatamente o problema que você está tentando resolver?” merecem ser notadas e consideradas por todos aqueles que estão usando o processo A3 no seu dia a dia.
Isso me fez pensar em como tem sido a nossa experiência no Lean Institute Brasil, aprendendo a elaborar A3 e também ensinando em projetos com empresas há anos. O que aprendemos? Quais lições podemos tirar disso? Como fazer um bom A3? Quais são os principais problemas e dificuldades frequentemente encontrados?
Vamos seguir inicialmente o raciocínio, a lógica e os quadrantes usados normalmente em um A3 como um roteiro para a nossa reflexão.

Definição do contexto ou histórico.
Muitas vezes não está claro qual é a necessidade, ou por que o A3 deve ser desenvolvido. Às vezes, a necessidade é definida sem uma base sólida. Por exemplo, alguns começam definindo um A3 tendo o objetivo de implantar X sem saber exatamente para que e em que esse X vai ajudar.
Por isso, é importante a participação de um interlocutor, alguém com uma visão e responsabilidades mais amplas, que pode (e deve) perguntar “por que você está preocupado com isso?”. A partir daí, pode-se iniciar um diálogo interessante até chegar à definição mais clara da real necessidade. Por tal motivo dizemos que precisamos de pelo menos duas pessoas para fazer um A3.
Isso se torna ainda mais difícil em empresas onde não há um processo de hoshin kanri (desdobramento da estratégia) claro e robusto. Fica mais fácil conectar a necessidade do A3 com as necessidades e propósitos do negócio se houver uma visão clara, um norte verdadeiro, metas gerais e prioridades estabelecidas desdobradas.

Definição da situação atual.
Muitas vezes, a construção do estado atual é feita sem ter sido estabelecida essa definição clara do foco e da necessidade. Assim, os estados atuais tendem a ser superficiais e desfocados. Ou podem ser feitos de trás para frente, ou seja, definir o estado atual já tendo em mente algumas soluções.
Por exemplo, estabelece-se no estado atual que “não há fluxo contínuo” ou “não há trabalho padronizado” que, na verdade, são contramedidas.
Ou ainda usam-se os parâmetros errados. Se o problema do A3 for custos, há necessidade de uma definição concreta de custos.
Mas é preciso sempre questionar os dados existentes. Muitos A3 fracassam por estarem baseados em dados pré-existentes que, quando checados in loco, se mostraram inconsistentes ou mesmo errados.

Estabelecimento de metas.
Esquece-se que uma meta tipicamente deve ter um número e uma data. Por exemplo, uma meta pode ser reduzir os estoques de produtos acabados em 30% em 8 meses.
Frequentemente, há uma confusão entre as metas e as contramedidas. Poderia ser sugerida uma contramedida, como a implantação de um supermercado de produtos acabados para atingir esta meta. Sua implementação não seria a meta em si, como muitas vezes se sugere, mas sim como se imagina (contramedida) atingir a meta de redução de estoques.
Há ainda o receio de definir claramente as metas a perseguir, tendo em vista a falta de entendimento das dificuldades e da quantidade de tempo e recursos a serem alocados.
A meta deve também realçar a existência de um gap (lacuna) entre a situação atual e a meta proposta. Se não ficar claro o gap entre a situação atual e a situação pretendida, o A3 perde vigor.

Análise.
Uma análise profunda e abrangente, levando em conta fatos e dados, de forma bem organizada e articulada, conduz direta e suavemente a contramedidas sólidas e eficazes. É essencial para a robustez de um A3. Requer paciência e espírito científico, pois, muitas vezes, é necessária uma profunda investigação.
A análise deve mostrar porque que há um gap, quais são as ameaças que podem aumentar ainda mais esse gap ou quais são os fatores externos ou ameaças que influenciam. Sem o cumprimento adequado das etapas anteriores, a análise tenderá a ser superficial.
Ainda, muitas vezes, a análise se resume a dizer que falta isso ou aquilo, remetendo a contramedidas já antevistas ou imaginadas, antes mesmo de se elaborar a análise propriamente dita.
Contramedidas.
A maioria das pessoas está acostumada a pensar e a listar contramedidas e planos de ação sem seguir o pensamento estabelecido no lado esquerdo do A3 (blocos mencionados até aqui). É muito difícil fazer as pessoas seguirem o raciocínio lógico e a sequência requerida.
Muitas vezes, as contramedidas são limitadas, pouco abrangentes, sem tentar elaborar um conjunto de possíveis alternativas. Não atuam sobre as causas raízes e não tem relação direta com o lado esquerdo do A3, em particular com a análise.
Não fazer o nemawashi ou o diálogo e a negociação para se chegar a acordos ou consensos é outro fator limitante. Um dos elementos mais importantes no processo A3 é conquistar o apoio e a cooperação de todos os envolvidos. Um A3 solitário, e sem alinhar com outros, torna-se um conjunto de ideias colocadas no papel e que, por mais brilhantes e relevantes que possam ser, tem baixa probabilidade de sair dele.


Plano de ação.
Deve ter foco nas entregas e não apenas nas atividades, além de estar diretamente conectado com as contramedidas.
Assim como com as contramedidas, estamos acostumados a trabalhar com listas de ações. Soluções estão frequentemente em nossa cabeça. Desse modo, planos de ação podem já estar prontos ou pensados antes mesmo de começar a elaboração do A3. Quando isso acontece, o A3 torna-se frágil e frequentemente as metas não serão atingidas.
Planos detalhados e cronogramas extensos podem dar uma aparência de solidez ao A3, mas, na prática, não significam nada. Pelo contrário, podem indicar falta de precisão e foco.
Se as contramedidas foram bem pensadas e avaliadas, o cronograma é apenas um complemento, não um fardo.

Acompanhamento.
Item frequentemente negligenciado que faz toda a diferença. Por melhor que seja o A3, as condições tendem a mudar e ajustes deverão ser feitos. O A3 é um processo vivo e não pode ser usado como papel de parede.

Verificação da consistência.
Ao final de um A3, muitas vezes, não se verifica a coerência final (olhar o A3 de trás para a frente). Deve-se verificar se as contramedidas são suficientes, atacam as causas raízes e, assim, fecham o gap e atingem as metas.
Em resumo, temos os seguintes problemas como os mais relevantes na elaboração de A3:

1. “Pular para as soluções”. Evitar nossa tendência natural e inconsciente de achar que já se sabe o que fazer, sem precisar passar pelas etapas do A3 de definir, focalizar, analisar, pensar em alternativas e entrar em consenso.
2. 2.“Ir devagar para ir rápido”. Demorar o tempo suficiente para definir com profundidade o lado esquerdo (situação atual), deixando-o claro e preciso, facilitando, assim, a robustez e a consistência do lado direito (propostas).
3. 3.“Humildade”. Reconhecer que não se sabe, que as ideias iniciais precisam ser checadas, deixando o raciocínio A3 prevalecer, tornando-o transparente e evitando o método autoritário de impor soluções já prontas, sem diálogo e discussão.

E algumas lembranças finais. Nem todo problema ou situação merece um A3. Há situações em que é melhor o "vá e faça", enquanto há outras situações e circunstâncias que merecem muitos A3, em particular, nas situações mais complexas, às vezes requerendo várias rodadas formais, conectando vários A3.
O importante é usar o raciocínio A3 sempre, mesmo sem necessariamente escrever um A3. Pensar de acordo com a sua lógica ajuda a resolver todo tipo de problema de forma mais rápida e eficaz.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil