Logística, gestão por processos e a manufatura enxuta
Na gestão de processos, o termo ruptura é utilizado para descrever atividades ou relacionamentos que de alguma forma não agregam valor, ou que não deveriam existir, ou que precisam de ajustes importantes. Nos mapeamentos de processo que tenho feito, geralmente quando uma etapa logística entra em cena, o produto que sai de uma atividade é igual ao que entra. A peça que entrou na caixinha de transporte é a mesma peça que sai do outro lado, só que agora em outro local. O material que entra na caixinha de armazenagem é o mesmo que sai, só que agora alguns dias mais tarde. Dependendo do conceito de valor (que não pretendo discutir agora), pode-se se dizer que as atividades logísticas por si só já são rupturas e que, no limite do limite, deveriam ser eliminadas (ou reduzidas ao máximo possível).
O pessoal do lean trata como vilões máximos os famosos 7 desperdícios. Os muda (無駄) definidos por Taiichi Ohno. Excesso de produção, transporte, movimento, espera, processo, estoque e defeitos. Se são desperdícios é porque não agregam valor, ou seja, em um desenho de processos aparecerão como rupturas. Bom, alguns destes desperdícios são gerenciados por nós logísticos. Poderíamos ser definidos então como gestores de rupturas de processos de negócio, mas este título não cairia muito bem.
A conclusão é relativamente simples. Logística, para a gestão por processos, é ruptura. Para o lean é um conjunto de desperdícios. Mas ainda não inventaram tecnologia para acabar com a nossa raça. Sendo assim, sobram três opções, sentar e chorar é a primeira. Não recomendo. Simplificar ao extremo, sabendo que se o cliente pudesse, não pagaria um centavo sequer pelo nosso trabalho, é um pouco melhor. Encontrar maneiras de agregar valor ao transporte, à armazenagem e à movimentação de materiais é a melhor delas.
Na hipótese da simplificação, preferida dos japoneses, para cada desperdício existe uma infinidade de técnicas que resolvem o problema. Alguns exemplos: excesso de produção (produção puxada, heijunka ou nivelamento de carga, redução do tempo de setup e TPM), transporte(linhas em fluxo, sistema puxado, organização por fluxo de valor, kanban), movimento (5S, disposição no ponto de uso, one-piece flow, design da estação de trabalho), espera (puxado pelo fluxo posterior, produção no takt time, medições dentro do processo, jidoka, TPM),processo (linhas em fluxo, one-piece pull, 3P, lean design), estoque(kanban externo, desenvolvimento do fornecedor, linhas de one-piece flow, redução de set-up, kanban interno) e defeitos (gembasigma, pokayoke, one-piece pull, qualidade integrada ao processo, 3P, jidoka).
Se além de simplificar você quiser embutir valor onde ele ainda não existe, vários cases de sucesso com os quais você pode se inspirar estão bem documentados. Empresas ocidentais são mais dadas a este tipo de solução. O case de postergação da diferenciação da Benetton é um clássico na redução de estoques e agilidade no atendimento a pedidos. O case Zara, no lançamento de novos produtos é o sonho de consumo de qualquer revisão de processos. A Dell transformou a logística reversa de produtos com defeito (tradicionalmente desperdício puro) em vantagem na agilidade de assistência técnica, fazendo com que a própria DHL cuidasse, no ponto mais próximo do cliente, da manutenção dos equipamentos devolvidos. E o case Barilla de gerenciamento dos estoques no ponto de venda (VMI)? Bom, são vários e vários, todos de uma forma ou de outra focados na inversão da lógica dos processos de negócio, na tentativa de adicionar valor onde valor antes não existia.
No final das contas, de uma forma ou de outra, simplificando ou reinventando, algo deve ser feito se não quisermos que nos reconheçam pelos motivos errados.
O pessoal do lean trata como vilões máximos os famosos 7 desperdícios. Os muda (無駄) definidos por Taiichi Ohno. Excesso de produção, transporte, movimento, espera, processo, estoque e defeitos. Se são desperdícios é porque não agregam valor, ou seja, em um desenho de processos aparecerão como rupturas. Bom, alguns destes desperdícios são gerenciados por nós logísticos. Poderíamos ser definidos então como gestores de rupturas de processos de negócio, mas este título não cairia muito bem.
A conclusão é relativamente simples. Logística, para a gestão por processos, é ruptura. Para o lean é um conjunto de desperdícios. Mas ainda não inventaram tecnologia para acabar com a nossa raça. Sendo assim, sobram três opções, sentar e chorar é a primeira. Não recomendo. Simplificar ao extremo, sabendo que se o cliente pudesse, não pagaria um centavo sequer pelo nosso trabalho, é um pouco melhor. Encontrar maneiras de agregar valor ao transporte, à armazenagem e à movimentação de materiais é a melhor delas.
Na hipótese da simplificação, preferida dos japoneses, para cada desperdício existe uma infinidade de técnicas que resolvem o problema. Alguns exemplos: excesso de produção (produção puxada, heijunka ou nivelamento de carga, redução do tempo de setup e TPM), transporte(linhas em fluxo, sistema puxado, organização por fluxo de valor, kanban), movimento (5S, disposição no ponto de uso, one-piece flow, design da estação de trabalho), espera (puxado pelo fluxo posterior, produção no takt time, medições dentro do processo, jidoka, TPM),processo (linhas em fluxo, one-piece pull, 3P, lean design), estoque(kanban externo, desenvolvimento do fornecedor, linhas de one-piece flow, redução de set-up, kanban interno) e defeitos (gembasigma, pokayoke, one-piece pull, qualidade integrada ao processo, 3P, jidoka).
Se além de simplificar você quiser embutir valor onde ele ainda não existe, vários cases de sucesso com os quais você pode se inspirar estão bem documentados. Empresas ocidentais são mais dadas a este tipo de solução. O case de postergação da diferenciação da Benetton é um clássico na redução de estoques e agilidade no atendimento a pedidos. O case Zara, no lançamento de novos produtos é o sonho de consumo de qualquer revisão de processos. A Dell transformou a logística reversa de produtos com defeito (tradicionalmente desperdício puro) em vantagem na agilidade de assistência técnica, fazendo com que a própria DHL cuidasse, no ponto mais próximo do cliente, da manutenção dos equipamentos devolvidos. E o case Barilla de gerenciamento dos estoques no ponto de venda (VMI)? Bom, são vários e vários, todos de uma forma ou de outra focados na inversão da lógica dos processos de negócio, na tentativa de adicionar valor onde valor antes não existia.
No final das contas, de uma forma ou de outra, simplificando ou reinventando, algo deve ser feito se não quisermos que nos reconheçam pelos motivos errados.
